TEORIAS ADMINISTRATIVAS

TEORIAS ADMINISTRATIVAS

TEORIA CIENTIFICA

Frederick Winslow Taylor
(1856-1915)

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

El gran aporte de Taylor fue el haber propuesto desarrollar una ciencia del trabajo y una Administración Científica a partir de los siguientes principios: žOrganización del Trabajo.

ž Selección y entrenamiento del trabajador

ž Cooperación y remuneración por rendimiento individual. Responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación del trabajo.

INCIDENCIA EN EL PRESENTE

žTodas las empresas actualmente basan su funcionamiento en todos los conceptos dados las te teorías de la administración, pero hoy en día, las empresas comprueban que la calidad y el servicio son uno de los factores mas importantes para lograr la alta productividad en la misma; por lo tanto valoran mas al hombre y lo hacen polifacético a la hora de desarrollar sus tareas.

TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teoría de las Relaciones Humanas se origina principalmente en: LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE En 1924 la Nacional Research Council de la National Academic of Sciences decidió estudiar la influencia de la iluminación en el lugar de trabajo en la eficiencia individual. FASES DE LA INVESTIGACION 1. Experimentos con la iluminación.2. Experimento de la sala de prueba del montaje de relés.3. Entrevista a los empleados.4. Experimento de la sala de observación del cableado de conmutadores. CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNEA. El nivel de producción es resultante de la integración social.B. El comportamiento social de los trabajadores.C. Las recompensas y sanciones sociales. D. Los grupos informales.E. Las Relaciones Humanas.F. La importancia del contenido del cargo.G. El énfasis en los aspectos emocionales. LA CIVILIZACION INDUSTRIALIZADA Los métodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperación. La cooperación humana no es el resultado de las determinaciones legales ni de la lógica organizacional

TEORÍA COMPORTAMENTAL

La teoría Behaviorista comprobó que el administrador necesita conocer las necesidades humanas para comprender el comportamiento del individuo. Usa la motivación como medio para mejorar la calidad de vida

LAS NECESIDADES SEGÚN MASLOW

• Fisiológicas ¨
• Seguridad ¨
• Sociales ¨
• Estima ¨
• Autorrealización

TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN SEGÚN HERZBERG

Formulo la teoría de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en situación de trabajo. FACTORES HIGIENICOS EXTRÍNSECOS: Se localizan en el ambiente que rodea a las personas y comprenden las condiciones en las cuales desempeñan sus labores. FACTORES MOTIVACIONALES O INTRÍNSECOS: Se relacionan con el contenido del cargo y la naturaleza de las tareas que el hombre realiza. Son aquellos que producen real satisfacción en el trabajo.

TEORÍA X Y TEORÍA Y
DE McGREGOR

Se interesó por comparar dos estilos antagónicos de administrar: expone un estilo basado en la teoría tradicional sobre la dirección y motivación humana , excesivamente mecanicista y pragmático, al que dio el nombre de teoría X, contraponiéndose a un estilo basado en la concepción moderna del comportamiento humano al que llamo teoría Y. ¨

MAXIMILIAN WEBER
(1864-1920)
LA BUROCRACIA SEGÚN WEBER

Se trata de un sistema caracterizado por la división del trabajo, una jerarquía bien definida, reglas y reglamentos detallados y relaciones impersonales.
CARACTERÍSTICAS
—1) DIVISIÓN DEL TRABAJO

—2) JERARQUÍA DE AUTORIDAD

3) SELECCIÓN FORMAL

—4) NORMAS Y REGLAMENTOS FORMALES

—5) IMPERSONALIDAD —6) ORIENTACIÓN DE LA CARRERA

EL IMPACTO DE LA BUROCRACIA EN LA ADMINISTRACIÓN ACTUAL

En la actualidad muchos gerentes creen que el énfasis de la burocracia en una estricta división del trabajo, el apego a reglas y reglamentos formales y la aplicación impersonal de reglas y controles atacan la creatividad y flexibilidad del individuo para responder a los cambios dinámicos y complejos que se dan en el mercado mundial.

Henri Fayol

Fayol parte de la concepción que toda empresa cumple 6 funciones: Técnicas Comerciales Financieras De seguridad Contables Administrativas

Principios
División del trabajo
Autoridad y responsabilidad
Disciplina
Unidad de mando
Unidad de dirección
Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales Remuneración del personal
Centralización
Jerarquía o cadena escalada
Orden
Equidad
Estabilidad y duración del personal en un cargo
Iniciativa
Espíritu de equipoIncidencias en las organizaciones actuales
Es tan fuerte la tendencia que creo esta teoría en cuanto a la estructura jerárquica que en la actualidad se dificulta adoptar una estructura mas lineal. Aun se mantienen las normas que deben regir a una organización. Actualmente encontramos la división del trabajo en cuanto a la delegación de funciones.

TEORÍA DE CAMPO DE LEWIN

Kurt Lewin le daba un enfoque de referencia a sus investigaciones sobre el comportamiento humano en el aspecto social y muy en particular a la motivación en el año de 1935 y elaboró su teoría de campo de acuerdo con estas bases. Hoy nos toca la enorme tarea a los administradores modernos revertir el comportamiento humano y hacerles saber que ya no dependen del pasado o del futuro porque el pasado ya pasó y el futuro todavía no llega, hacerle ver que depende de la dinámica de hoy presente y actuar a nuestros tiempos y momentos y ser mas auténticos y dejar de ser simples marionetas que despierten y dejen salir al gigante que todos tenemos dentro y que se atrevan a ser ellos mismos.

LAS NECESIDADES HUMANAS BÁSICAS

El comportamiento humano está lleno de necesidades que difícilmente se le van a satisfacer porque vive de copias y envidias y hasta conformismo. El conformismo humano no le permite satisfacer ninguna de sus necesidades porque si cubre las más elementales le surgen otras y así sucesivamente para satisfacer sus necesidades el ser humano debe cambiar su mentalidad primero tomándolo como una necesidad inmediata para que una actitud positiva el mismo satisfaga sus demás necesidades básicas porque solo a él le interesan y solo a él y nadie le va a ayudar porque son de él y de nadie mas y solo a él le deben interesar.

CICLO MOTIVACIONAL

Taylor consideró firmemente que el hombre es perezoso por naturaleza y que solo trabaja por dinero, para poder adquirir los bienes que satisfagan sus necesidades, según Taylor para contrarrestar las características de los seres humanos será necesario motivarlos a trabajar mediante incentivos económicos que recompensen a quienes cumplan mejor con las metas de trabajo encomendadas y castiguen a quienes no cumplan, mediante una serie de sanciones también económicas. Esto lo tenemos que revertir a que tenga una mayor acción voluntad y que sus necesidades no solo sean un deseo sino que entren en el terreno de la decisión real de hacerlo.

Voluntad decisiva que no hagan solamente lo indispensable. Porque sólo se le va a dar lo indispensable para la vida y sus necesidades difícilmente las va a satisfacer por hacer solo lo indispensable para cobrar un sueldo ya que en la vida es más importante la actitud que la aptitud porque puede tener muchos estudios como una Maestría o un Doctorado pero esto no les va a dar el éxito puede tener muchos conocimientos pero lo importante es como aplica esos conocimientos en la vida cotidiana y ésta es una tarea titánica que nos toca revertir a los administradores en empresas, profesionales modernos de hoy de frente al siglo XXI.

PLANEACION ESTRATEGICA

PLANEACION ETRATEGICA

I. MISIÓN / VISIÓN

Visión: Futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las mejores condiciones posibles de acuerdo a los sueños y esperanzas del propietario o director ejecutivo.
Misión: Es concebida como una oportunidad para hacer negocios que una compañía identifica dentro de un contexto de necesidades.

I. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

o Esta etapa debe ser abordada inmediatamente antes de cualquier análisis, general o especifico; interno o externo
o Debemos definir cuales son los elementos necesarios que deben existir para alcanzar la misión definida previamente por los dueños del negocio. Deben ser pocos y de trascendencia estratégica
o Aspectos internos y externos que toda empresa de la misma industria o sector debe reunir para alcanzar el éxito
o Son aquellos elementos cuya presencia constituyen ventajas competitivas y cuya carencia nos impiden el cumplimiento de la misión como por ejemplo:
o Economía a escala en producción
o Economía a escala en distribución
o Determinado grado de desarrollo tecnológico
o Imagen Profesional
o Calidad del Servicio
o Servicio Personalizado
o Abastecimiento oportuno
o Tener personal de calidad, etc.
o Estos no deben ser confundidos con las variables ambientales, entre estos hay una jerarquía y las variables ambientales son integrantes de un conjunto que son los factores, ejemplo:
o Si decimos que "Tener personal de calidad" es un factor critico de éxito, sus variables ambientales serian: el mercado, nuestro proceso de selección de personal, nuestra capacidad de entrenamiento, la oportunidad de carrera, ambiente agradable, beneficios etc.

I. DIAGNOSTICO

o Relativo a su entorno-mercado, deberá contener los puntos fuertes, débiles y limitaciones, tanto propias como del entorno-mercado, en especial deberán evaluarse las fuerzas de los competidores y sus planes sobre futuras acciones así como una serie de oportunidades y amenazas que se derivan de la situación de la propia empresa en relación con el entorno-mercado en el que se actúa.
o En la elaboración de este diagnostico se tendrá especial consideración los factores claves de éxito
o En este diagnostico se debe describir las causas que las han provocado, la situación actual y a la vez se aportan recomendaciones parciales sobre acciones a realizar, que posteriormente volverán a ser analizadas al trazar las alternativas estratégicas.
"CON LA INFORMACION RESULTADO DE LAS ETAPAS PRECEDENTES, EL PASO SIGUIENTE CONSISTE EN EL ANALISIS DEL MERCADO, INTENTANDO DETECTAR LA POSICION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA FRENTE A LA COMPETENCIA"

I. ESCENARIOS

o Se debe anticipar los posibles escenarios en los cuales se desarrollaran los negocios, a través de la generación de un cambio de actitud frente al futuro
o Existen dos alternativas
a. La primera, generar este escenario sobre la base de las tendencias predominantes esbozando un "futuro deseado"
b. La segunda trabajar sobre la base de una prospectiva es decir "Plantear Objetivos en un futuro supuesto"
o El diagnostico de la etapa precedente debe permitir la realización de un pronostico en el que se predicen la viabilidad y posible evolución de la propia empresa y los competidores mas importantes, especificando las conclusiones a las que se ha llegado.

I. LA ESTRATEGIA

o A esta altura ya tenemos una visón completa de la empresa, su entorno y su posición relativa, el siguiente paso consiste en planear hacia donde queremos ir y como lograrlo a través de una estrategia general y directrices estratégicas y operativas, estas directrices estratégicas y operativas nos llevaran a la formulación de planes específicos.
o Directrices Estratégicas: Líneas de acción o políticas que en su aplicación ayudan al cumplimiento de la estrategia general y a alcanzar los factores críticos de éxito
o Directrices operativas: Líneas de acción o políticas que en su aplicación tenderán a superar las debilidades, mantener las fortalezas, aprovechar oportunidades y neutralizar amenazas.
o Para elegir la estrategia general de la empresa previamente es necesario desarrollar un proceso de identificación de objetivos a través de un proceso formal por etapas

I. OBJETIVOS

o Tras la realización del diagnostico y el pronostico del escenario, se decidirán los objetivos de la empresa que deberán alcanzarse en los próximos años
o Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia que se elija

A. ELECCION DE LOS OBJETIVOS BASICOS
o Se eligirán aquellos objetivos a CORTO, MEDIO y LARGO PLAZO que mas convengan a los intereses de la empresa, pudiendo optar por:
a. Beneficio
b. Crecimiento
c. Seguridad
d. Liquidación de la empresa

A. ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS POSIBLES
o Para la consecución del objetivo u objetivos básicos (pueden perseguirse dos o mas a la vez tal como por ejemplo: crecimiento y beneficio a la vez) se estudiaran las alternativas estratégicas posibles:
a. Expansión
b. Estabilización o consolidación
c. Retroceso parcial
d. Retroceso total
o Para la implementación de estas alternativas deberá escogerse el ámbito producto-mercado de posible actuación, paralelo se tendrá en cuenta las acciones recomendadas en el diagnostico.
o Se buscara aquel ámbito producto-mercado en el que se posea o se pueda POSEER

SUPERIOIRIDAD SOBRE LOS COMPETIDORES
o El ámbito seleccionado comportara un estudio de las futuras zonas geográficas y segmentos de actuación, asi como el posicionamiento que deberá darse a cada producto
o Una vez decidido el ámbito producto-mercado de posible actuación se volverá a tener en cuenta los factores clave de éxito decidiendo "cuales de las ventajas diferenciales de la compañía se utilizaran como fuerza principal de impulsión", asi como por ejemplo:
o Costos mas bajos
o Recursos financieros superiores
o Amplia y organizada red de distribución
o Mejor imagen de productos, etc.
o Esta fuerza principal de impulsión, provocará la realización de una serie de movimientos estratégicos necesarios para el éxito de la estrategia que tendrá lugar:
a. Movimiento estratégico en el ámbito Producto mercado
o Serán todas aquellas acciones que deberán realizarse con los productos y con los mercados, entendiendo por estos últimos tanto las zonas geográficas como los sectores
a. Movimiento estratégico en el entorno en el que esta la empresa
o Son las diferentes acciones que la empresa por si sol (en el caso de grandes multinacionales) o por agrupaciones de todo un sector (sector siderúrgico, artefactos, etc.) emprenden con la esperanza de modificar las condiciones del entorno, entendidos por tales:
o La situación y evolución económica
o La situación y evolución politico-legal
o La situación y evolución socio-cultural
o La situación y evolución del desarrollo tecnológico
a. Movimiento estratégico en la propia empresa
o Estos movimientos implican la toma de decisiones sobre la dimensión de la empresa, que puede implicar:
o Seguir con la misma dimensión
o Incrementar la dimensión
o Reducir la dimensión
o Cualquier movimiento que se realice sobre la propia empresa, implica modificaciones en alguno de los siguientes apartados:
o Nombre y propiedad de la empresa
o Estructura financiera
o Ubicación de la empresa
o Edificios instalaciones Mobiliario
o Estructura organizativa
o Equipo Directivo
o Estilos y filosofía de gestión
o Recurso, capacidades, operatividad
§ Comercial
§ Oficina técnica
§ Aprovisionamiento
§ Producción
§ Logística
§ Administración
§ Finanzas
§ Etc.
a. Movimientos estratégicos con otras empresas
o Estos movimientos comportan la posibilidad de Uniones, integraciones, pactos temporales, fusiones, adquisiciones, etc., con otras empresas, lo cual estar en función de las disponibilidades de entrada.
o En principio, estos movimientos se pueden clasificar en:
1. Integración vertical
o Integración vertical ascendente: cuando se realiza con los proveedores
o Integración vertical descendente: cuando se realiza con algún cliente directo
1. Integración Horizontal
Se produce entre empresas de la misma industria o sector
2. Conglomerado
Se produce entre empresas pertenecientes a diferentes industrias o sectores

A. ELECCION DE LA ESTRATEGIA FUTURA
o De las diferentes alternativas estratégicas planteadas, analizadas y valoradas, se escogerá la mas apropiada, que será la que posteriormente se aplicara.
o La elección de la estrategia se aplicara en función de
o Los gastos de implementación previstos
o Los resultados que se espera conseguir
o El nivel de riesgo que conlleva su aplicación
o Las probabilidades de exito estimadas

A. LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA
o En función de la estrategia que se haya elegido y de los resultados que se esperan conseguir con ella, ya se podrán fijar los objetivos de la empresa
o Estos deben trazarse a
o Corto Plazo
o Medio Plazo
o Largo Plazo
o Y cada uno de ellos volverá a subdividirse en dos aspectos
a. Cuantitativos
o Participación de mercado
o Ventas
o Márgenes, beneficios
o Rentabilidad de las inversiones
o Etc.
a. Cualitativos
o Ambiente laboral
o Imagen de empresa
o Tecnología propia
o Etc.

I. TACTICAS

o La estrategia marca los caminos por donde deberán transcurrir las futuras acciones de la empresa.
o Posteriormente cada una de estas acciones deberá implementarse a través de las tácticas o planes operativos en os que se requerirá mas profundidad en la información necesaria como estudios cuantitativos, estudios motivacionales, costes, tecnología, etc., a la vez que mayor detalle en las especificaciones.
o Cada departamento función de la empresa deberá de realizar su propio plan operativo
o La punta de lanza o plan clave será el plan de Marketing que condicionara el resto de planes de la empresa
o Cada plan operativo deberá constar de:
o Objetivos departamentales o funcionales
o Acciones a realizar por el departamento o función
o Programación y coordinación de dichas funciones entre sí
o Presupuestos departamentales o funcional
o Establecimiento de controles departamentales o funcionales
I. PRESUPUESTOS GENERALES
o Cada departamento de la empresa deberá elaborar su propio presupuesto justificado, que posteriormente dará lugar a:
o Presupuesto Comercial
o Presupuesto de Producción
o Presupuesto de niveles de inventario
o Presupuesto de compras
o Presupuesto de gastos fijos o de estructura
o Presupuesto de resultados atípicos
o Presupuesto de inversiones
o Presupuesto de gastos financieros
o Presupuesto fiscal
o Presupuesto de distribución de beneficios
o Cada uno estos presupuestos se planean desde dos enfoques diferentes:

A. PRESUPUESTO GENERAL ECONOMICO
o Será el resultante de los presupuestos económicos de los diferentes departamentos
o En el se prevé el mes en que se espera que se produzcan los hechos económicos de la empresa: ventas, compras, publicidad, amortizaciones, etc. Pudiendo anticipar de forma simulada y aproximada el resultado esperado del ejercicio.
o Refleja la previsión valorada de los hechos económicos en el mes en que se producen
o Ejemplo: en el mes de enero se constara las ventas previstas en ese mes aunque se prevé cobrarlas e marzo
o Ejemplo: en el mes de enero constaran los gastos previstos por la compra de materia prima en dicho mes, aunque la previsión de pagos corresponda a marzo.

A. PRESUPUESTO FINANCIERO
o Será la resultante de los presupuestos financieros de los diferentes departamentos, en el se prevén las entradas y salidas de dinero en el mes en que se producen, pudiendo anticipar de forma simulada y aproximada el flujo de tesorería mensual.
o Contiene la previsión valorada de las entradas o salidas de dinero de la empresa como consecuencia de los diferentes hechos económicos que se esperan realizar
o Ejemplo: en el mes de marzo se anotaran los ingresos esperados con motivo de ventas realizadas con anterioridad
o Ejemplo: en el mes de marzo contendrá los pagos estimados en concepto de materia prima adquirida con anterioridad

I. PROGRAMACION Y COORDINACION DE ACCIONES

o Se constituyen para cumplir con las directrices estratégicas y operativas
o Fijan claramente aciones necesarias para alcanzar los objetivos de cada plan (normalmente vinculados a alguna directriz), responsables, recursos necesarios y asignados, plazos y resultados o productos esperados.
o Cada departamento o función de la empresa deberá establecer su propio calendario de acciones a realizar en función de las acciones previstas en el plan de marketing coordinándolas entre sí y con las acciones de los otros departamentos lo que dará lugar a la programación y coordinación general de la empresa.
o Para esta programación es aconsejable el uso de gráficos como Pert o Gant

I. ESTABLECIMEINTO DE CONTROLES

o Es el elemento complementario no hay plan sin control, no se pude controlar sin planes
o El avance y cumplimiento de los planes aprobados se puede establecer formalmente en momentos predeterminados o pueden tener una naturaleza permanente que la alta dirección realiza al ir recibiendo información sobre el negocio y su contexto e irlo cotejando con las estrategias y directrices socializadas.
o Cada departamento o función de la empresa deberá establecer su propio sistema de controles, para posteriormente seguir el resultado de las acciones previstas comprobando a la vez si su aplicación sigue estando justificada o bien deberá modificarse.
o Los controles departamentales darán lugar al carnet de gerencia o control general de la empresa, que residirá en manos de la gerencia.

I. PLAN DE CONTINGENCIAS

o Son alternativas a los planes principales en el supuesto que no se den las premisas supuestas
o No necesariamente la competencia, los clientes y aun nuestra propia organización reaccionan de la manera esperada
o Para finalizar es preciso puntualizar que la implementación de la planificación estratégica implica un elevado grado de flexibilidad para poder modificarla con rapidez cuando las circunstancias lo aconsejen
o Una forma de conseguir esta flexibilidad es dotando a los escalones operativos de una gran autonomía dentro de una estricta responsabilidad
o No obstante cualquier cambio que se debe introducir en la estrategia debe estar verdaderamente justificado, de lao contrario debe persistirse con obstinación en la ejecución de los planes trazados a pesar de los cambios menores surgidos circunstancialmente

PLANEACION POR ESCENARIOS

PLANEACION POR ESCENARIOS

Los escenarios son narraciones que describen caminos alternativos hacia el futuro. Son
futuros posibles que proyectan una gama de resultados, basados en hipótesis plausibles y
les permiten a las personas imaginar lo que puede ocurrir. No predicen lo que va a suceder,
pero sí permiten entender mejor a partir de hoy lo que puede suceder mañana.
La técnica de los escenarios es una herramienta que estimula el debate sobre el futuro,
facilita la conversación sobre lo que está pasando y puede ocurrir en el mundo que nos
rodea y permite tomar mejores decisiones sobre lo que debemos hacer o evitar. Ofrece un
camino muy útil para la planeación estratégica e identifica lo que debe hacerse para lograr
un resultado deseado.

Los escenarios son útiles porque evitan que los hechos nos tomen por sorpresa, ponen
en tela de juicio las predicciones convencionales sobre el futuro, permiten reconocer los
signos de cambio y dan bases para evaluar la sustentación de estrategias bajo diferentes
circunstancias.
No existe ninguna metodología estandarizada para desarrollar escenarios; es un proceso
que aprovecha los conocimientos y creatividad de los participantes, y al desarrollar sus
habilidades para entender el presente, identifican los elementos predecibles del futuro, sus
principales incertidumbres y los caminos factibles hacia el mañana, tomando en cuenta
interpretaciones divergentes.
La planeación por escenarios ofrece las siguientes ventajas que la convierten en un método
apto para la reflexión y para mejorar la calidad del pensamiento:
Se centra en el futuro y no en el pasado o en el presente, donde normalmente se han concentrado
los debates, dando lugar a la recriminación y a las denuncias y no a la búsqueda
constructiva de alternativas.
Analiza lo que puede pasar, no lo que debe o se quiere que suceda. No es ni un proceso
de paz ni una negociación porque no se generan compromisos ni ataduras. Esto permite
expresar y analizar ideas en un ambiente más libre y creativo.

MANUAL DE FUNCIONES

MANUAL DE FUNCIONES

DEFINICIÓN DEL MANUAL FUNCIONES

Es un instrumento de trabajo que contiene el conjunto de normas y tareas que desarrolla cada funcionario en sus actividades cotidianas y será elaborado técnicamente basados en los respectivos procedimientos, sistemas, normas y que resumen el establecimiento de guías y orientaciones para desarrollar las rutinas o labores cotidianas, sin interferir en las capacidades intelectuales, ni en la autonomía propia e independencia mental o profesional de cada uno de los trabajadores u operarios de una empresa ya que estos podrán tomar las decisiones más acertadas apoyados por las directrices de los superiores, y estableciendo con claridad la responsabilidad, las obligaciones que cada uno de los cargos conlleva, sus requisitos, perfiles, incluyendo informes de labores que deben ser elaborados por lo menos anualmente dentro de los cuales se indique cualitativa y cuantitativamente en resumen las labores realizadas en el período, los problemas e inconvenientes y sus respectivas soluciones tanto los informes como los manuales deberán ser evaluados permanentemente por los respectivos jefes para garantizar un adecuado desarrollo y calidad de la gestión.

OBJETIVOS DE UN MANUAL DE FUNCIONES

@ Facilitar el proceso de reclutamiento y selección de personal.
@ Identificar las necesidades de capacitación y desarrollo del personal.
@ Servir de base en la calificación de meritos y la evaluación de puestos.
@ Precisar las funciones encomendadas a cada cargo, para deslindar responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.
@ Propiciar la uniformidad en el trabajo.
@ Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecución del trabajo evitando repetir instrucciones sobre lo que tiene que hacer el empleado.
@ Sirve de medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, ya que facilita su incorporación a las diferentes unidades.
@ Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos.

VENTAJAS

@ Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.
@ No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
@ Es claro y sencillo.
@ Útil en toda organización.
@ La disciplina es fácil de mantener.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

1. Introducción

Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripciòn de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ò mas de ellas.
El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación.
Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, màquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.
En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se està realizando o no adecuadamente.



2. Utilidad

Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.
Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitaciòn del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
Sirve para el análisis o revisiòn de los procedimientos de un sistema.
Interviene en la consulta de todo el personal.
Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos, delegación de autoridad, etc.
Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.
Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria.
Determina en forma mas sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y su evaluación.
Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y còmo deben hacerlo.
Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.
Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.


3. Conformación Del Manual

A) IDENTIFICACIÓN
Este documento debe incorporar la siguiente información:

Logotipo de la organización.
Nombre oficial de la organización.
Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en particular debe anotarse el nombre de la misma.
Lugar y fecha de elaboración.
Nùmero de revisión (en su caso).
Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización.
Clave de la forma. En primer tèrmino, las siglas de la organización, en segundo lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por ùltimo, el nùmero de la forma. Entre las siglas y el nùmero debe colocarse un guiòn o diagonal.
B) ÍNDICE O CONTENIDO
Relación de los capítulos y pàginas correspondientes que forman parte del documento.

C) PRÒLOGO Y/O INTRODUCCIÓN
Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, àreas de aplicación e importancia de su revisión y actualizaciòn. Puede incluir un mensaje de la máxima autoridad de las àreas comprendidas en el manual.

D) OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS
Explicación del propósito que se pretende cumplir con los procedimientos.
Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de auditoria; facilitar las labores de auditoria, la evaluación del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se está realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia general, además de otras ventajas adicionales.

E) AREAS DE APLICACIÓN Y/O ALCANCE DE LOS PROCEDIMIENTOS
Esfera de acción que cubren los procedimientos.
Dentro de la administración pública federal los procedimientos han sido clasificados, atendiendo al ámbito de aplicación y a
sus alcances, en: procedimientos macroadministrativos y procedimientos mesoadministrativos o sectoriales.

F) RESPONSABLES
Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases

G) POLÍTICAS O NORMAS DE OPERACIÓN
En esta sección se incluyen los criterios o lineamientos generales de acción que se determinan en forma explícita para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los procedimientos.
Además deberán contemplarse todas las normas de operación que precisan las situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la operación de los procedimientos. A continuación se mencionan algunos lineamientos que deben considerarse en su planteamiento:

Se definirán perfectamente las políticas y/o normas que circunscriben el marco general de actuación del personal, a efecto de que esté no incurra en fallas.
Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos administrativos o con el procedimiento mismo.
Deberán ser lo suficientemente explícitas para evitar la continua consulta a los niveles jerárquicos superiores.
H) CONCEPTO (S)
Palabras o términos de carácter técnico que se emplean en el procedimiento, las cuales, por su significado o grado de especialización requieren de mayor información o ampliación de su significado, para hacer más accesible al usuario la consulta del manual.
I)PROCEDIMIENTO

(descripción de las operaciones). Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en qué consisten, cuándo, cómo, dónde, con qué, y cuánto tiempo se hacen, señalando los responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripción del procedimiento es general, y por lo mismo comprende varias áreas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada operación. Si se trata de una descripción detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operación. Es conveniente codificar las operaciones para simplificar su comprensión e identificación, aun en los casos de varias opciones en una misma operación.
J) FORMULARIO DE IMPRESOS.

Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apéndices. En la descripción de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia específica de éstas, empleando para ello números indicadores que permitan asociarlas en forma concreta. También se pueden adicionar instructivos para su llenado.
K) DIAGRAMAS DE FLUJO.

Representación gráfica de la sucesión en que se realizan las operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los puestos que intervienen (procedimiento detallado), en cada operación descrita. Además, suelen hacer mención del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los diagramas representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una descripción clara de las operaciones, lo que facilita su comprensión. Para este efecto, es aconsejable el empleo de símbolos y/o gráficos simplificados.
L) GLOSARIO DE TÉRMINOS.

Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el contenido y técnicas de elaboración de los manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta. Procedimiento general para la elaboración de manuales administrativos
DISEÑO DEL PROYECTO.

La tarea de preparar manuales administrativos requiere de mucha precisión , toda vez que los datos tienen que asentarse con la mayor exactitud posible para no generar confusión en la interpretación de su contenido por parte de quien los consulta. Es por ello que se debe poner mucha atención en todas y cada una de sus etapas de integración, delineando un proyecto en el que se consiguen todos los requerimientos, fases y procedimientos que fundamentan la ejecución del trabajo.

A) RESPONSABLES
Para iniciar los trabajos que conducen a la integración de un manual, es indispensable prever que no queda diluida la responsabilidad de la conducción de las acciones en diversas personas, sino que debe designarse a un coordinador, auxiliado por un equipo técnico, al que se le debe encomendar la conducción del proyecto en sus fases de diseño, implantación y actualización. De esta manera se logra homogeneidad en el contenido y presentación de la información.
Por lo que respecta a las características del equipo técnico, es conveniente que sea personal con un buen manejo de las relaciones humanas y que conozca a la organización en lo que concierne a sus objetivos, estructura, funciones y personal. Para este tipo de trabajo, una organización puede nombrar a la persona que tenga los conocimientos y la experiencia necesarios para llevarlo a cabo. Por la naturaleza de sus funciones puede encargarlo al titular de la unidad de mejoramiento administrativo (en caso de contar con este mecanismo). Asimismo, puede contratar los servicios de consultores externos.

B) DELIMITACIÓN DEL UNIVERSO DE ESTUDIO
Los responsables de efectuar los manuales administrativos de una organización tienen que definir y delimitar su universo de trabajo para estar en posibilidad de actuar en él; para ello, deben realizar:

ESTUDIO PRELIMINAR
Este paso es indispensable para conocer en forma global las funciones y actividades que se realizan en el área o áreas donde se va a actuar. Con base en él se puede definir la estrategia global para el levantamiento de información, identificando las fuentes de la misma, actividades por realizar, magnitud y alcances del proyecto, instrumentos requeridos para el trabajo y en general, prever las acciones y estimar los recursos necesarios para efectuar el estudio.



4. Fuentes De Información

Referencia de las instituciones, áreas de trabajo, documentos, personas y mecanismos de información de donde se pueden obtener datos para la investigación. Entre las más representativas se pueden mencionar:
*Instituciones:
-Organizaciones que trabajan coordinadamente o forman parte del mismo grupo o sector de la que es objeto de estudio.
-Organizaciones líderes en el mismo campo de trabajo.
-Organizaciones normativas que dictan lineamientos de carácter obligatorio.
-Organizaciones que prestan servicios o suministran insumos necesarios para el funcionamiento de la organización que se estudia.
*Archivos de la organización:
-General.
-De las áreas de estudio.
*Directivos y empleados:
-Personal del nivel directivo que maneja información valiosa, ya que conocen si el conjunto de archivos responde a la realidad.
-Personal operativo cuyas opiniones y comentarios son de gran ayuda, puesto que ellos tienen a su cargo las actividades rutinarias, por lo que pueden detectar limitaciones o divergencias en relación con otros puntos de vista o contenido de documentos.
*Áreas de trabajo:
-Niveles de la organización que reflejan las condiciones reales de funcionamiento, medios y personal.
*Clientes y/ o usuarios: Receptores de los productos y/ o servicios que genera la organización.
*Mecanismos de información: Recursos computacionales que permiten el acceso a información interna o externa a la organización que sirven como soporte al estudio.

MODELOS GERENCIALES

MODELOS GERENCIALES

CALIDAD TOTAL

¿EN QUÉ CONSISTE?
Se origina en la gerencia Japonesa (T. Q. M.)[2] y consiste en promover un proceso continuo que garantice y asegure el mantenimiento de estándares adecuados (generalmente altos, y según normas establecidas, en nuestro caso las ISO) los cuales se enfocan al logro de la satisfacción del cliente y del mercado.

¿PARA QUÉ SIRVE?
Sirve para posicionar la imagen de la empresa, mejorar su participación en el mercado, controlar sus costos y asumir una mayor responsabilidad en la producción de bienes y prestación de servicios, como consecuencia de la cabal observación y cumplimiento de estándares y normas.

¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?
Hoy en día se haría difícil hacer una lista de organizaciones que han tenido experiencias exitosas en la implantación de la Calidad. Podemos mencionar dos empresas, ambas exitosas en sus respectivos procesos. General Motors y Organización Corona (Alborada 2.000).

¿CUÁNDO SE IMPLANTA?
Cuando el negocio está orientado al cliente tanto externo como interno (calidad de vida personal y laboral).

· En ambientes externos de alta competencia y competitividad.

· Cuando se requiere mejorar integralmente el producto y/o el servicio.

· En empresas interesadas en mejorar la administración de la cadena de abastecimiento (proveedores y subcontratistas).

· Cuando hay interés en crear ambientes internos (cultura) de mejoramiento continuo (Kaizen), control del desperdicio (Justo a Tiempo), y contención de costos.

· Cuando se trabaja con indicadores de gestión

¿CÓMO SE IMPLANTA?
La fase inicial requiere la creación de una cultura organizacional enfocada a la calidad de gestión laboral y a la calidad de vida personal y familiar. También se necesita desarrollar un proceso educativo con diversos programas (Capacitación, Entrenamiento y Desarrollo) enfocados al aprendizaje integral de la Calidad y finalmente, se debe hacer una revisión total de los procesos tanto administrativo, como productivo y crear estándares ambiciosos de gestión y producción.

Se identifican dos etapas generalmente; la etapa del aseguramiento (proceso educativo y de aprendizaje), y la etapa de certificación, la cual, como su nombre lo indica es realizada por un certificador autorizado.

¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?
Aquí se aplica el viejo adagio según el cual “nadie da de lo que no tiene”. Esto significa que, al igual que muchos de los modelos gerenciales, la Calidad solo se interioriza cuando se tiene la vivencia de ella. Luego el principal tropiezo es la inhabilidad de la empresa para lograr un proceso coherente de implantación que principie con el mejoramiento de la calidad de vida de la gente.

El segundo gran tropiezo es la llamada “informalidad administrativa”, entendida ésta como la incapacidad de los trabajadores de la empresa para observar y aplicar métodos procesos y procedimientos de elemental organización.

El tercer gran tropiezo es la ausencia de políticas y programas de mantenimiento de una cultura orientada a la calidad y a aquellos procesos ya formalizados en la etapa de aseguramiento y avalados en la etapa de certificación.

El cuarto gran tropiezo tiene que ver con la no-continuidad de programas educativos que alguna vez se realizaron y que necesitan permanente refuerzo.

El quinto tropiezo es “la relajación” en la exigencia para mantener los estándares de alto desempeño que tanto importaron en las etapas de aseguramiento y certificación.

¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
Competitividad, valor agregado, crecimiento y participación en el mercado son los principales resultados de la Calidad. Todo ello se traduce en resultados de utilidades y rentabilidad; luego el mayor impacto se traduce en la alta valoración de la empresa en temas de liquidez y solvencia.

KAIZEN – MEJORAMIENTO CONTINUO –

¿EN QUÉ CONSISTE?
Modelo proveniente de la gerencia Japonesa también semejante a la Calidad. Se diferencia de ésta en la manera como se implanta; la Calidad se lleva a cabo como un “proceso de choque”, mientras que el Kaizen se lleva a cabo de manera gradual y con un gran énfasis en la participación de la gente. Trabaja específicamente tres niveles de la calidad: El mantenimiento de procesos, los cuales fueron probados como óptimos, el mejoramiento de aquellos cuyo diagnóstico así lo definió, y en tercer lugar la innovación de toda clase y en todos los puntos del proceso productivo. Se caracteriza por una gran participación por parte de la gente en todos los estamentos de la empresa de quienes se reciben toda clase de sugerencias y aportes que afectan positivamente la productividad y la disminución de los costos.

¿PARA QUÉ SIRVE?
Sirve para mejorar, en especial los procesos de las empresas de producción del sector real. Esto no significa que las empresas de servicios no lo utilicen. Impacta el mejoramiento continuo no solo de la empresa sino también de la gente que labora en ella.

¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?
Aquellas organizaciones que no solo se interesan en llevar a cabo un proceso de Calidad que impacte la empresa misma sino también que se promueva el mejoramiento integral de la calidad de vida personal y familiar de sus trabajadores.

¿CUÁNDO SE IMPLANTA?
Cuando como parte de un proceso de Calidad la empresa quiera mejorar integralmente el proceso productivo o de servicio contando con sus trabajadores en todos los niveles.

¿CÓMO SE IMPLANTA?
Muy parecido a la Calidad Total pero con un gran énfasis en el proceso educativo dirigido a todos los empleados de la organización. En cuanto a la implantación operacional se le da un gran énfasis al proceso denominado P. H. R. A. (Planear, Hacer, Revisar y Actuar). Se promueve la generación espontánea de los llamados “círculos de participación” a los cuales acuden de manera voluntaria los trabajadores de la empresa para presentar sus sugerencias de mejora. La diferencia entre los “círculos de calidad” (esencialmente conformados por iniciativa de sus miembros) promovidos en la Calidad Total los “círculos de participación” se impulsan de alguna manera por parte de la empresa y se mantienen con el liderazgo de la misma y con la buena voluntad de sus miembros.

¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?
En la cultura Japonesa la vida laboral es una prolongación de la vida familiar de los trabajadores. Luego el sentido de pertenencia y el compromiso de los trabajadores de la empresa son inmanentes a la misma. Nuestra cultura (generalmente confrontativa entre trabajadores y dueños) no facilita ese nivel de identificación de los trabajadores con su trabajo. Luego los procesos de Calidad y Kaizen en nuestra cultura generalmente deben ser implantados con desde los valores, principios y creencias que caracterizan a los trabajadores de nuestras empresas. Eso hace que muchos de los procesos no hayan tenido éxito como consecuencia de no haberse cultivado primeramente una cultura de Calidad y Mejoramiento Continuo al igual que muchas de las empresas japonesas.

¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
Definitivamente el mayor impacto consiste en la creación y mantenimiento de una cultura basada en la exigencia por mantener altos estándares de gestión y producción. Los negocios que deciden adoptar estos modelos, si perseveran en su práctica y mantenimiento, tienen garantizadas la generación de valor y por ende su competitividad, además de cumplir una función social como es la de mejorar totalmente la calidad de vida de sus empleados.

JUSTO A TIEMPO – JUST IN TIME – (J. I. T.)

¿EN QUÉ CONSISTE?
Es un modelo de Calidad esencialmente diseñado para los procesos de producción. Originalmente fue implantado por la Toyota en Japón y toma los presupuestos de la Calidad y el Kaizen con énfasis en dos factores: La gestión de tiempos productivos y el control del desperdicio. Enfatiza una filosofía de “calidad en la fuente”, queriendo significar que deben hacerse bien las cosas desde la primera vez con un control adecuado del proceso de alistamiento. En la industria automotriz esto es indispensable, ya que ello permite mantener la satisfacción de las expectativas de los clientes.

¿PARA QUÉ SIRVE?
Tiene como objetivo principal mejorar ostensiblemente los procesos de producción en línea. Permite establecer estándares e indicadores en el manejo del tiempo de producción y reducir los procesos improductivos en tiempo, mano de obra y materia prima.

¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?
La Toyota se adjudica la creación del modelo. Desde entonces las empresas que intentan mantener procesos de Calidad y Kaizen le agregan un nuevo componente a sus procesos: El control del desperdicio y la adecuada administración del tiempo.

¿CUÁNDO SE IMPLANTA?

Cuando se intenta mejorar ostensiblemente el proceso de producción de la empresa. Subprocesos claves en la línea de producción son la sincronía, el equilibrio y el control de flujos, en el manejo de la materia prima, los tiempos de alistamiento, la identificación de los cuellos de botella y el control del desperdicio.

¿CÓMO SE IMPLANTA?
Al igual que la Calidad y el Kaizen, se necesita una gran intervención en la dimensión de cultura y aprendizaje. Participan todos los trabajadores de la empresa en la identificación de los problemas de producción, se detectan los cuellos de botella y se diseñan sistemas efectivos de medición.

Es importante integrar a la producción la estrategia de “stock 0” o cero inventarios, por ello es importante utilizar el poder de negociación con los proveedores.

¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?
Mantener el paradigma de la producción en línea (en oposición al modelo sincrónico) y no haber creado una cultura de calidad en la empresa; en estos tiempos los procesos de producción esbelta es la decisión estratégica de producción más importante y para ello se necesita aplicar el Justo a Tiempo. Carecer de sistemas de medición confiables y una inadecuada planeación de la producción y de las operaciones constituyen los tropiezos más significativos.

¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
La formalización de la producción y de los sistemas de operaciones es el resultado más evidente en la aplicación del modelo. Tiene un impacto fundamental en el control de los costos y en los márgenes de rentabilidad. Permite programar de manera sistemática y coherente las decisiones de modernización de las plantas y de nuevas inversiones en la optimización de la cadena de producción.

El control del desperdicio permite eliminar pasos innecesarios en el proceso de manufactura y aclara los verdaderos componentes de agregación de valor en el producto y el servicio.

BENCHMARKING

¿EN QUÉ CONSISTE?
Es un proceso sistemático, estructurado, formal, analítico, organizado, continuo y a largo plazo, que sirve para evaluar, comprender, diagnosticar, medir y comparar las mejores prácticas comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo, operaciones y funciones de aquellas organizaciones que consideramos líderes y que de alguna manera se constituyen en nuestra competencia.

¿PARA QUÉ SIRVE?
Tal como su nombre lo indica un “Benchmark” (mojón o señal) el cual sirve “como una marca puesta en la tierra la cual se utiliza como un punto de la referencia del nivel en el que nos encontramos y la manera como se observa el terreno en relación con su perímetro y los eventos que ocurren alrededor de él”. Luego el Benchmarking constituye una estrategia de inteligencia empresarial que sirve para compararnos con la competencia y con aquellas empresas que consideramos líderes del mercado por su demostrada excelencia en todas sus prácticas.

¿QUIÉN ES LO HAN UTILIZADO?
A partir de los años ’90 todas las empresas lo utilizan. En los principios de su aplicación se elaboraban cuadros de análisis de la competencia con base en los cuales se tomaban decisiones estratégicas. Hoy en día se dispone de “softwares” que permiten practicar el Benchmarking de manera sistemática y organizada. En ausencia de tecnología siempre podrá llevarse a cabo a partir de una adecuada utilización en hojas de cálculo Excel.

¿CUÁNDO SE IMPLANTA?
La presión de la competencia, el surgimiento de nuevos productos y servicios, la homologación de los ya existentes, hace que sea absolutamente imperativo la utilización de una estrategia de Benchmarking. En un mundo en donde la facilidad de las comunicaciones como consecuencia de la tecnología traducida en Internet, Extranet e Intranet, no hay razón válida para no aplicarlo. Adicionalmente las empresas de hoy reconocen la importancia de trabajar mancomunadamente y compartir algunos de sus procesos en un mundo globalizado.

¿CÓMO SE IMPLANTA?
Es una labor de primer nivel. Requiere de un grupo colegiado e interdisciplinario que pueda analizar productivamente los hallazgos, pero siempre bajo la coordinación y el liderazgo de personas conocedoras del negocio y con un sentido de pertenencia evidente por su empresa y negocio. Si se quiere, también ya está ocurriendo, se pueden conformar grupos de Benchmarking interempresarial cuyos “socios” estén dispuestos a compartir información que sea beneficiosa para todo el gremio.

¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?
El egoísmo y la “miopía empresarial” son los principales impedimentos para hacer un adecuado Benchmarking. El egoísmo hace que creamos que somos únicos y la miopía es una ausencia de realismo y desdén por la eficiencia de las comunicaciones en este siglo. Hoy en día es muy difícil ser “totalmente innovadores” en un mundo en donde la velocidad de la información se ha incrementado tanto, que es prácticamente factible conseguir lo que sea en tiempos muy cortos. Por eso se dice que el nuevo concepto de competencia está en el servicio y en la gestión del conocimiento. Se necesita entonces que los responsables de la estrategia de Benchmarking sean rigurosos, profundamente analíticos y lo suficientemente perseverantes para mantener a la organización actualizada sobre los últimos acontecimientos de la competencia o de las mejores prácticas de las empresas consideradas excelentes.

¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
Hoy en día el Benchmarking se considera la antesala de las alianzas estratégicas y de las decisiones de negocio para trabajar como “clusters” (“agrupamientos”) en aras de lograr una mayor competitividad. Sirve también como autoanálisis para saber cómo estamos frente a la competencia o de cara a aquellas empresas que han eficientizado su inversión de manera tal que su participación en el mercado y su crecimiento demuestran un acertado direccionamiento estratégico.

REINGENIERÍA

¿EN QUÉ CONSISTE?
Es la revisión y replanteamiento fundamental de la organización enfocada al rediseño radical y rápido de toda clase de procesos de valor agregado y de todos aquellos sistemas de apoyo con el fin de alcanzar mejoras espectaculares en el rendimiento de los costos, la calidad, los servicios, la productividad (eficiencia más eficacia), y la optimización de las tareas.

¿PARA QUÉ SIRVE?
Es un volver a empezar desde ceros. Esto significa que la decisión estratégica de la empresa conlleva a un nuevo inicio o a un nuevo comienzo. Sirve para evaluar el estado total de los procesos de la empresa y una vez obtenido el diagnóstico se establece con claridad “los cómos” volver a hacerlo de manera tal, que ese nuevo comienzo represente un cambio fundamental a partir del cual se logren niveles óptimos de efectividad administrativa, comercial y operacional.

¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?
Multiplicidad de empresas de todo tipo la han implantado con pocos resultado de éxito, debido a que en Colombia se utilizó como un pretexto para licenciar personal y reducir considerablemente las plantas orgánicas. Existe una estadística (revista Clase Empresarial) que en el momento de ser publicada sostenía que solo el 30% de las empresas tuvieron éxito relativo con la Reingeniería.

¿CUÁNDO SE IMPLANTA?
Conforme a la definición, se lleva a cabo cuando se pretende lograr mejoras “espectaculares” en todos los procesos de la empresa. Existe una dimensión en la cual se justifica la aplicación de esta estrategia y es cuando la productividad ha bajado de tal manera que se hace necesario un diagnóstico y el rediseño total de la organización. No puede considerarse como una “estrategia de salida” del negocio, pero sí como una herramienta de análisis profundo y total con las consecuentes recomendaciones para aplicar ajustes de toda clase y en todos las áreas de la empresa.


¿CÓMO SE IMPLANTA?
Se conforma un equipo de Reingeniería con el suficiente liderazgo, credibilidad y conocimiento de la organización que esté en capacidad, en un tiempo relativamente rápido, de presentar sus hallazgos y recomendaciones. Generalmente se manejaba funcionalmente a un nivel de Gerencia de Reingeniería.

Una vez conformado el grupo de reingeniería, preferiblemente, deberá cumplirse los siguientes pasos:

· Diseño de las herramientas de diagnóstico que se utilizarán en el análisis de la organización. Se hacen pruebas piloto para validar su efectividad.

· Se inicia el proceso de análisis en aquellas áreas o dependencias de mayor sensibilidad, o en aquellos procesos que sean de interés inmediato para ser revaluados.

· Una vez recopilada la totalidad de la información se procede a replantear (en el papel) los procesos de una manera tal que se minimicen aquellos trámites o pasos innecesarios que lentifican los procesos o que se consideren improductivos. La pregunta clave es: ¿Se afectaría el producto final si se eliminaran los siguientes pasos, tareas, funciones o trámites?

· Se presentan las propuestas de cambio radical eliminando los pasos improductivos detectados y que han sido clasificados como susceptibles de aplicársele reingeniería.

· Se llevan a cabo las pruebas piloto y se registran los resultados los cuales se comparan con los estándares de eficacia y eficiencia no solo en el área específica sino en la forma como interactúan con otras áreas o procesos.

· Si los resultados son positivos, se toma la decisión de formalizar e implantar de manera definitiva los cambios propuestos.

· Se procede a aplicar los pasos anteriores en otras áreas o departamentos, o a otros procesos en la organización.

En este punto se supone que se ha “reinventado” la empresa a través de las mejoras espectaculares que se han puesto en marcha.

¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?
El principal tropiezo es utilizar la Reingeniería como un pretexto para salir de personas y saturar a los que quedan con un mayor número de tareas y funciones. Esto impacta en la baja motivación de la gente y en un fenómeno denominado “miedo organizacional”.

Una de las principales consecuencias aun antes de iniciar el proceso y que ocurre con solo comunicar que se llevará a cabo una intervención de reingeniería es la desmotivación generalizada de la gente y su consabido “temor” de ser indemnizados o licenciados como consecuencia de dicho proceso.

Otro tropiezo corriente es la inadecuada escogencia del equipo en cuanto a su conocimiento de la empresa, del negocio o del impacto hacia fuera (impacto comercial) que pueda tener la intervención. Es importante tener en cuenta que la mejor selección es aquella en donde concurren diversos profesionales y trabajadores con diferentes perspectivas y enfoques del negocio de la empresa. Los ingenieros organizacionales no solo deben saber sobre rediseño de procesos sino también del comportamiento del negocio y de los clientes tanto internos como externos.

Finalmente no debe hacerse Reingeniería por pedazos generando fragmentaciones en la empresa que antes de beneficiarla la convierten en una “colcha de retazos”. Es cierto que no se puede hacer la intervención de manera total y simultánea pero si se recomienda la mayor celeridad en el proceso total.

¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
Los casos exitosos de Reingeniería han demostrado que el primer impacto es la disminución de trámites inoficiosos y la agilización de procesos que en últimas van a beneficiar a los clientes. Los costos se disminuyen como consecuencia del mejoramiento de la productividad y de los gastos en tiempo, recursos de toda clase y papeleo. Al eficientizarse la empresa ésta mejora sus cifras de crecimiento, rentabilidad y productividad. No se descarta la posibilidad de recorte de personal más no como una estrategia de reducción consciente sino como una evidencia de un mal diseño y planeación del capital humano (“manpower planning”).

EMPODERAMIENTO – “EMPOWERMENT” –

¿EN QUÉ CONSISTE?
Mas que un modelo, se refiere a un comportamiento gerencial (habilidad gerencial o de dirección) cuya práctica y ejercicio implican un estilo de liderazgo que desarrolle en la gente una capacidad de autonomía en su desempeño y además demuestren su habilidad para asumir riesgos calculados y tomar decisiones sin necesidad de que medie la presencia de una autoridad o la presión de una supervisión. Se sabe que una persona está empoderada cuando sus acciones y comportamientos se caracterizan por capacidad de decisión, automotivación, creatividad, asunción de riesgos y orientación al logro.

Mas que un modelo, se refiere a un comportamiento gerencial (habilidad gerencial o de dirección) cuya práctica y ejercicio implican un estilo de liderazgo que desarrolla en la gente una capacidad de autonomía en su desempeño y además demuestren su habilidad para asumir riesgos calculados y tomar decisiones sin necesidad de que medie la presencia de una autoridad o la presión de una supervisión. Se sabe que una persona está empoderada cuando sus acciones y comportamientos se caracterizan por capacidad de decisión, automotivación, creatividad, asunción de riesgos y orientación al logro.

¿PARA QUÉ SIRVE?
El Empoderamiento tiene como propósito el desarrollo integral de las competencias de los seres humanos de manera tal que estén en capacidad para desempeñarse con autonomía, asumir riesgos de manera calculada y desempeñarse con motivación sin que medie necesariamente presencia de autoridad o supervisión.

¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?
Hoy en día la mayoría de organizaciones forman a sus gerentes para el logro de altos niveles de autodependencia y empoderamiento de ellos mismos y de su gente a cargo. El Empoderamiento es una habilidad gerencial pero también constituye la meta final de los programas educativos de las empresas, los cuales están diseñados para la adquisición o potencialización de la competencia en sus trabajadores.

¿CUÁNDO SE IMPLANTA?
Estamos en una época en donde se busca conseguir resultados de negocio importantes con una austera política de costos. Eso implica organizaciones con estructuras organizacionales horizontales, capital humano bien preparado y un mínimo de gestión basada en poder. “El poder” hoy en día se asimila más a la capacidad organizacional para sistematizar el conocimiento y la experiencia (Gestión del Conocimiento); Esto significa que en el desempeño de los trabajadores de una empresa se hace necesario contar con una mayor capacidad de maniobra para tomar decisiones, con menos supervisión y mayores atribuciones, las cuales dependen en gran manera de la forma como a los empleados se les prepara. Para lograrlo es necesario tener empleados empoderados.

En conclusión, es vital para las organizaciones del siglo XXI contar con talento humano empoderado, motivado y orientados a la consecución de logros importantes para su empresa. En inglés se les denomina “go getters”.

¿CÓMO SE IMPLANTA?.
El Empoderamiento, como proceso tiene dos componentes: Uno relacionado con el proceso formal de educación del talento humano al interior de la empresa, y el otro en se refiere a una decisión o postura organizacional con base en la cual se debe decidir la clase de organización que se desea. Hay organizaciones cuya cultura se caracteriza por el control y la auditoría. En empresas en donde el control y la auditoría son exagerados, jamás dará resultado un proceso de Empoderamiento. Cuando las decisiones de los seres humanos se ven amenazadas por la sanción (como consecuencia del control y la auditoría) o por el temor a equivocarse, es muy difícil el surgimiento de seres humanos empoderados. Para empezar entonces las organizaciones deben hacerse una autoevaluación sobre los estilos de liderazgo y gestión administrativa. Si están dispuestas discrecionalmente a permitir que sus empleados “se equivoquen” como parte de infundir creatividad y capacidad de exploración, posiblemente estarán en la ruta a formar empleados empoderados. Obviamente que esa actitud deberá estar acompañada con procesos de formación y desarrollo efectivos en la optimización del aprendizaje organizacional. Si los programas de capacitación no están acompañados de la creación de una cultura enfocada al empoderamiento, entonces la empresa posiblemente no evolucione a la adquisición de dicha competencia. No basta con conocer cognitivamente la competencia, es necesario interiorizarla a través de la vivencia cotidiana de ella.

¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?
El principal tropiezo es creer que El Empoderamiento es un problema de capacitación. Hay una diferencia entre “capacitar” y “formar”. Se capacita a la gente en la tarea o en una función (dimensión operativa); se forma a la gente cuando afectamos su ser y por ende su crecimiento personal (dimensión de desarrollo humano). Para efectos de lograr empoderamiento se necesitan diseños curriculares que contengan el segundo componente. Igual, se necesitan programas de desarrollo gerencial enfocados a la adquisición de la competencia de los directivos haciéndola extensiva también al personal a su cargo.

El segundo tropiezo es mantener culturas organizacionales de sanción, como resultado de una exagerada supervisión y auditoría.

Finalmente, “nadie da de lo que no tiene”. Una persona empoderada es el resultado de una excelente preparación en el campo ocupacional y profesional. Recordemos que experiencia y conocimiento son el resultado de adecuado aprendizaje a todo nivel.

¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
El resultado más destacado del Empoderamiento es la percepción y convicción de que las personas “vuelan solitas”. Eso significa que los jefes pueden dedicar más tiempo al verdadero objetivo de sus cargos; gerenciar, planear, crecer el negocio, vender y todo aquello que mejore el crecimiento del negocio. Las funciones de control disminuyen, generando en la empresa un clima laboral y una cultura de confianza y apertura. Se evoluciona de una administración basada en tareas, funciones, manuales y delegaciones, a una administración por procesos. La estructura orgánica cambia radicalmente de vertical a aplanada al no requerirse líneas de mando y autoridad que vigilen los procedimientos y las atribuciones que a la gente se le ha asignado en el cumplimiento de los objetivos de sus responsabilidades adscritas a los puestos de trabajo.

. “OUTSOURCING” – SUBCONTRATACIÓN, TERCIARIZACIÓN O EXTERNALIZACIÓN -

¿EN QUÉ CONSISTE?
Proceso planificado de transferencia de actividades para que éstas sean realizadas por subcontratistas o terceros. Opera a través de la asociación entre una compañía principal y un tercero, a quien se le delega procesos que no generan valor agregado al negocio principal de la empresa.

¿PARA QUÉ SIRVE?
Hay un decir popular que dice “zapatero a sus zapatos”, queriendo significar que la empresa debe dedicarse al desarrollo y ejercicio de sus competencias centrales. De esta manera se optimiza integralmente el proceso productivo cuando se toma la decisión de dedicarse de manera exclusiva al negocio de la empresa eliminando todo aquello que no le genera valor agregado.

¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?
Hoy en día el “Outsourcing” constituye factor esencial de las políticas estratégicas de la organización. Todas las empresas disponen de un cuadro de proveedores que actúan como subcontratistas que suplen los procesos, productos o servicios que complementan el negocio principal.

¿CUÁNDO SE IMPLANTA?
Cuando la empresa descubre que se está presentando un desgaste sistemático de esfuerzos en la producción del producto o del servicio como consecuencia de estar enfocando sus actividades a temas que no pertenecen al giro normal del negocio se debe iniciar un estudio de viabilidad para la implantación del “Outsourcing”. Los informes contables y los reportes de productividad son herramientas adecuadas que permiten determinar si se están realizando procesos, o produciendo productos o prestando servicios que representan un desperdicio de esfuerzos, tiempo o dinero. Otra de las maneras prácticas de tomar una decisión de “Outsourcing” es cuando en el proceso de cumplir con los objetivos del negocio se evidencia la dedicación a actividades que merman la atención enfocada a satisfacer las demandas del mercado y a cumplir con las expectativas del cliente. La empresa entonces debe estar en capacidad de diagnosticar lo más rápidamente posible los baches / brechas (“gaps”) que impiden una mayor excelencia en el logro de los objetivos del negocio.

¿CÓMO SE IMPLANTA?
Una vez diagnosticada la necesidad de poder disponer con un cuadro de subcontratistas para llevar a cabo una estrategia de “Outsourcing” se sugieren seguir los siguientes pasos:

· Conformar un comité o equipo de “Outsourcing”.

· Llevar a cabo un estudio de productividad que incluya el análisis del capital humano de la empresa y su impacto en dicha productividad.

· Realizar un estudio de la productividad de los bienes de capital que se utilizan en el negocio.

· Recopilar la información y presentar recomendaciones tanto a nivel de la fuerza laboral, como también en bienes de capital, sobre qué factores podrían realizarse a través de una estrategia de “Outsourcing”.

· Recopilar la información necesaria y presentar un informe que permita conocer las condiciones y posibilidades que ofrece el mercado en cuanto a proveedores.

· Hacer un estudio completo de proveedores el cual incluye visitas y/o entrevistas de profundidad para recopilar datos que no detectados en el estudio.

· Se construye un cuadro de posibles proveedores y se diseñan los modelos contractuales de subcontratación.

· De manera escalonada, en el comienzo, se transfiere a los subcontratistas aquellos procesos que se consideran prioritarios para mejorar la productividad integral del negocio.

· Todo cuadro de proveedores debe contar con un sistema de información que permita disponer de los indicadores pertinentes y aplicar un adecuado control y seguimiento de la gestión de los subcontratistas.

· La transferencia de los demás procesos se llevará a cabo conforme al éxito o fracaso de la gestión de los subcontratistas seleccionados.

· Se recomienda mantener una comunicación efectiva con los subcontratistas de la empresa.

¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?
El principal tropiezo se traduce en la incapacidad o inhabilidad de la empresa para disponer de la información pertinente para conformar un adecuado cuadro de proveedores. El segundo tropiezo y ya durante la etapa de ejecución del “Outsourcing”a menudo se detecta la inhabilidad de los subcontratistas para mantener la reputación, la eficiencia y la cultura de la empresa (para el caso de las instituciones de servicios). Por esta razón se recomienda diseñar un programa de inducción y capacitación dirigido a proveedores orientados exclusivamente a mantener los estándares, la cultura, la calidad y demás improntas que hacen parte de la organización.

¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
Eficiencia y eficacia operativas son algunas de las ventajas del “Outsourcing”. Optimización de recursos de toda clase y control de costos también hacen parte de los resultados positivos en la utilización de ésta estrategia gerencial.

El mayor impacto se evidencia en una mayor adquisición de la capacidad empresarial para dedicarse a optimizar a lo que se le llama “core business” de la empresa. Cuando una empresa tiene la posibilidad de dedicarse a su negocio principal puede y debe enfocar todos sus esfuerzos a mantener su competitividad, su crecimiento y rentabilidad, y a incrementar su participación en el mercado.

SERVUCCIÓN – PRODUCCIÓN DE SERVICIOS –

¿EN QUÉ CONSISTE?
Es el proceso de “fabricación o manufactura” del servicio. Se utiliza los términos utilizados en el proceso de producción convencional del sector real para significar que la prestación de servicios es un proceso tan serio y formal como aquel que se cumple en la creación de un producto. Se trata entonces de la creación de uno o varios servicios. El neologismo se compone de unir dos términos: “servicio” y “producción” para obtener “producción de servicios” de donde se origina el término “Servucción”.

Es un modelo creado por los franceses y adoptado por varios países mediante la aplicación de las normas de control de calidad (normas ISO), las cuales, para el caso colombiano corresponde a la ISO 9004 (antigua ISO 9004 – 2).

¿PARA QUÉ SIRVE?
Sirve para llevar a cabo una verdadera “ingeniería del servicio” en todo tipo de empresas ya que los presupuestos para su implantación así lo contemplan:

• Según el nivel de interacción y grado de participación de cuatro componentes: Servicio, producto (sí lo hubiere), cliente o beneficiario y obviamente el prestatario o proveedor del servicio. A este proceso se le denomina Sistemas de Base y se clasifican según el tipo de combinaciones a que haya lugar.

• Conforme a la capacidad de la empresa para diseñar un sistema de elaboración del servicio que incluya todos los componentes que sugiere el modelo.

• De acuerdo con la decisión estratégica de la empresa para orientarse a una cultura de servicio como parte de su visión y misión organizacionales.

¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?
De alguna manera la tan trillada frase de estar en la era de la información y del servicio solo se concreta cuando la decisión estratégica de las empresas de formalizar los procesos merchandising, de postventa y recompra. Es un imperativo para toda clase de empresa hoy en día disponer de unos criterios que los lleve a optimizar los tres factores: En la actividad de Merchandising al referirnos al desarrollo de la capacidad empresarial para literalmente “vender” en los puntos de venta y en los puntos en donde se presta el servicio.

En cuanto al Proceso Postventa temas como la garantía y los reclamos implican la existencia de un sistema de Servucción.

Y en el Proceso de Recompra se requieren acciones determinantes a mantener la fidelidad de los clientes.

Empresa que no disponga de un verdadero sistema que abarque los tres factores es posible que afecte sus ventajas comparativas y competitivas.

¿CUÁNDO SE IMPLANTA?
Todos los negocios están amenazados por una gran competencia nacional e internacional. Eso significa que de alguna manera todos deberían tener un sistema de Servucción. El servicio es inherente al producto y viceversa. En cualquier tiempo todo negocio debe estar en capacidad de disponer de un modelo de servicio si desea mantenerse competitivo.

¿CÓMO SE IMPLANTA?
Lo primero es identificar a qué sistema de base tipo pertenece el negocio:

TIPO 1 - Participan tres componentes: El prestatario del servicio, el beneficiario de él y el beneficiario.

TIPO 2 - A los componentes anteriores se le agrega uno o varios productos tangibles.

TIPO 3 - A los componentes de los dos primeros tipos se le agregan múltiples participantes con un obvio incremento del nivel de complejidad en la prestación del servicio.

Después de lo anterior se lleva a cabo el diagnóstico y replanteamiento y de los siguientes elementos constitutivos de la Servucción:

· Cliente, Consumidor o Usuario.

· Soporte Físico.

· Personal en Contacto.

· Producto.

· Sistema de Organización Interna.

· Impacto demás Clientes.

· Servicio.

Una vez aplicada una “reingeniería” a cada uno de éstos elementos se puede decir que la empresa está debidamente documentada para llevar a cabo con éxito un proceso de Servucción.
Una recomendación final tiene que ver con la capacidad de la empresa para disponer de un sistema de información que permita hacer una adecuada auditoría del servicio, el cual a su vez permitirá hacer los ajustes y modificaciones al sistema para mejorar integralmente el proceso.

¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?
El principal tropiezo es cultural; creer que porqué se tiene un servicio o un producto competitivo no se necesita un Sistema de Servucción.

El segundo gran tropiezo es pretender implantar el modelo sin que medie la creación de una “cultura de servicio” la cual se logra sólo cuando en la organización se evidencia una evidente orientación al cliente. Los mejores procesos de implantación se llevan a cabo cuando la empresa decide llevar a cabo previamente una intervención de transformación cultural basado en garantizarle al futuro proceso de Servucción un talento humano dispuesto y unos recursos físicos enfocados al cliente.

Finalmente, existe un componente esencial para que funcione el proceso y es la tecnología, con el componente de poder disponer de un sistema de información efectivo tanto interna como externamente. Una política de servicio a través de medios electrónicos y páginas web, si están bien diseñados, da paso a una adecuada plataforma de servicio.

¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
Competitividad es el principal resultado de disponer de un sistema de servucción. Se es competitivo cuando nos movemos adecuadamente en la creación o mejoramiento de la cadena del valor. Disponer de un sistema de servucción es participar activamente en la generación de valor agregado:

– Logística interna.

– Producción de manufactura o producción de servicio.

– Logística externa.

– Mercadeo y Ventas.

– Servicio Postventa.

Como se puede apreciar la Servucción aparece en todos los momentos de la creación de valor.